中国のアフターコロナに求められる日本大手企業の戦略
もちろん、大手でも中国ビジネスを成長させている企業もある。
全てが同じ要因ではないが、やはり共通することは多い。
以下、同様に箇条書きにしてみよう。
１．中国企業との商談に決裁者が出席。
２．商談後、すみやかに方針を決定・展開。
３．先に動いてから考えるか、動きながら考える。
４．中国事業は投資と考え、リスクよりも先方（中国側）の期待値を優先。
５．現地駐在員や中国人幹部を活用しつつ自ら確認する。
６．中国事業統括組織への権限移譲（日本海外部門でも現地法人でも）。
つまり、日本式の縦割りの組織決裁に執着すると、リスクばかりを気にし、中国側にエビデンスや裏付け資料ばかりを求めて、中国との商談も取引も進まなければ破談する。
日本側がリスクを踏まずして、中国のパートナー候補が本当に重要な資料やエビデンスなど出すはずもない。
逆に中小ベンチャーの可能性としては、代表者が先陣に立ち、柔軟性をもって機敏に決裁できることである。
大手企業は日本式のPDCAの考え方は避け、動きながら考え、臨機応変に決裁を重ねていくことを優先させることが重要だ。
のんびりとパートナーやルートを検証している間に機会損失にはなるし、他のルートの可能性を模索したとして、進められる保証は無い。
よって、日中双方の現場の期待値を優先してまず動き、組める部分から進捗させていくという、地味で泥臭い戦略が大手企業だからこそ求められる。
のんびりと検討や分析に時間をかけ、自社に優位な形で決着させることは難しい。
そもそも法律も文化も言葉も異なる越境ビジネスだという自覚が必要だ。
ただし、日本の大手企業は中国で「有力」ではなくても、「有名」であるアドバンテージはある。
今の情報化社会においては、中国企業も日本企業を研究している。
つまり、大手企業は中国のパートナー候補との出会いには恵まれているはずであり、日本での地位におごることなく、そのスタートラインの優位性を有効活用すべきである。
※健康、ダイエット、運動等の方法、メソッドに関しては、あくまでも取材対象者の個人的な意見、ノウハウで、必ず効果がある事を保証するものではありません。
[文/構成:ココカラネクスト編集部]
山本 岳志（やまもと・たけし）
SRBTechコンサルティング株式会社 取締役副社長 パートナー
一般社団法人亜洲一帯一路国際開発協会 総監
中国ビジネスに2001年から携わり、進出する側の経験も、今ではそれを支援する側の立場としても見識を積む。
新卒としてバンダイグループ企業（株式会社バンプレスト）にて、ゲーム開発の専門職として経験を積み、その後入社したモバイルコンテンツ企業（株式会社インデックス）では、ディレクターから部門長、制作子会社の代表取締役と中国子会社の董事副総理も兼務し、日中でのマネージメントを経験。
その経験を活かしてウェブマーケティング企業（株式会社アイ・エム・ジェイ）へ移り、経営企画職にて中国企業のM&Aに携わり、現在は中国に進出する企業の総合実務支援を行う現職にて、取締役副社長パートナーとして、業界問わずコンサルティングに従事。
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